本文目录

1. 如何建立公司内部质量管理体系
2. 降低企业内部成本的方法有哪些
3. 你对于乡镇卫生院的工作有哪些意见和建议
4. 发动机内部有必要做养护吗

如何建立公司内部质量管理体系

谢邀！

各行各业都有质量管理体系，除了专业方面的管理体系比较细化外，似乎都有相同之处。一般精况下管理有管理规定、细则、措施、人员等挂牌式公示，用以强化管理模式和组织结构。不管管理模式和结构如何周密和严谨，重点在于落实，而不是流于形式，只练不做。

利用实例来说明一下，比如建筑行业。写在文件上的、挂在墙上公示的管理模式、细则、结构一应俱全；这些只不过是制度和定员罢了，在实际管理当中那是需要花精力和有经验的。现代企业管理精细者有之，粗放者有之，家族式管理的也附拾皆是。特别是年轻人居多，他们年轻精力旺盛，敢想、敢说、敢干，都是干事业的生力军。然而敢闯、敢试、敢干，不一定能干得十分合格，只是少了一些经验而已。

管理制度和模式人人知道，熟记于心，如果有少量年长的、有经验的老人带一带，年轻人虚心一点，勤奋一点，多行动，少一点功利之心，把质量管理当作追求的事业来认真地干，没有管理不好的质量。工地上的安全、技术，哪一处不需要人来管理，哪一个分部分项工程不需要交底、同步、巡视。如果把墙上挂的和现场做的结合起来，无缝对接，组与班、班与班、班与项目部、项目部与公司，每一个个体、组织、单位密切协作，按章办理，不断一根线，不缺一个人。粗看细节繁杂，逐步落实，层层抓住，保证质量又有多大难度。

俗话说得好：忙者不会，会者不忙。有了质量保证体系，会者管理，上下齐心，人人努力，工作起来顺利、舒心，理好经络，各负其责，胜似闲庭信步。

总把工作当实事做，抓好质量不放松，有了灵活的管理机制，质量管理体系会形成固定模式，模式好不好，只要人到、身到、心到，体系牢不牢，只看奖罚分不分明，态度端不端正。否则，墙上的无用，“车间里”乱套，谈不上质量管理体系，只是一个单位而已。

原创于2019.1.11.

降低企业内部成本的方法有哪些

成本是企业在经营过程中发生的各种开支和支出。由于企业成本涵盖的内容广，驱动成本的因素多，往往是企业日常经营管理中的核心，也是最让管理者头疼的难点。

经历了在企业长期成本管理的实践，我总结下来，企业降低内部成本，需要坚持以下四项基本原则和步骤：

1.保持初心

2.分治原则

3.因本施策

4.PDCA

曾经干出两个世界500强企业的日本神级人物，稻盛和夫说，收入最大化，成本最小化，利润就会跟着来。企业降低成本的目标，是为企业的根本目标，增加利润而服务的。

很多企业管理人员在成本控制的过程中，往往容易忘记了这个根本目标，变成为了降低成本而降低成本，则会本末倒置，导致最后浪费了资源反而没有达到增加企业利润的目标。

比如，研发人员为了降低产品的设计成本，选用了低成本劣质的器件，最终导致公司的产品出现严重的质量问题。不仅没有降低企业产品成本，反而导致企业要支付高额的赔款，还影响了产品的价格和销量。

因此，企业所有的成本降低是要为企业的利润目标服务的。企业在做任何成本降低的工作，需要抬头先看清楚自己的大方向是否跑偏。

分治原则，用在企业的成本管理方面，就是说把企业复杂多样的成本，分类分要素来管理，降低单个问题的复杂性。也就是俗话说的“定一个小目标“。

企业成本的形态是多样化多层次的，采取向下穿透的分治原则，可以分成两个维度。

不同行业的企业，成本构成也不同。我们下面就以成本管理最为复杂的制造业企业为例来说明，分治原则下，成本的两个维度。

1.制造成本和期间费用（分类）

制造成本是指为了制造具体产品而产生的成本，或者能够对象化到具体的产品上的成本。比如，产品的物料成本、人工成本、制造费用。

期间费用是指与企业的经营期间更相关，不能或者不易于对象化到产品上的支出。

狭义的成本，往往是指制造成本。而广义的成本则包括了企业在经营过程中的各种开支，包括期间费用。

2.物料成本和服务成本（要素）

物料成本，是企业为了经营而采购的实物，可以是生产物料、研发物料。（企业投资固定资产，是投资活动，通过折旧的方式进入成本，这个不在我们今天讨论的范围中。）

服务成本，是企业采购服务的支出。包括了支付给内部员工的劳务支出，及支付给外部向第三方采购的各种劳务支出。比如，企业支付的房租是向房东采购的租赁服务，企业支付住宿和交通费，是向酒店、交通运输服务业采购服务。

企业具体在进行成本管理的时候，还要对物料和服务成本按照具体支出行为进行细分。比如，生产物料、制造人员工资、厂房租金、生产电费、销售人员工资、广告费用、等等

按照不同分类和不同要素的成本，找到驱动成本的动因。对应不同的成本动因，选用不同的成本降低方法。同样重要的是，降低成本的策略是对着人的，因此降本的策略是要对应到企业不同部门的人员。

比如，驱动产品物料成本的是研发设计、物料采购、生产耗用。那么对应的成本降低策略就要从，研发设计降本、物料采购降本、生产耗用降本的来具体部署降本的策略。

下图是从方法和思路方面总结的企业降成本和成本管理的结构例子。

具体的降成本策略是从哪里来呢？当然是要激发具体实施的部门来提出具体的建议和步骤。

这就是华为任正非说的，”小建议，大奖励！“，也是稻盛和夫”阿米巴“的精神。

外部专家提供的是工具和思路，而真正有效的具体降本的措施，需要激发出每天都在具体做事的人主观能动性。

另外，在进行成本动因分析的时候，涉及到企业中的每个部门和人员，最容易在复杂的成本分摊、大量的数据和动因拆分中迷失了降成本的方向。

巴菲特说：“宁愿要模糊的正确，不要精确的错误！“

这个时候，抬头往上看，保持初心！

最基本的原则，走到哪里都适用，而且是相互印证的。科学管理方法戴明环PDCA和管理大师德鲁克的目标管理在企业成本管控应用中有其异曲同工的意义。

PLAN计划:在成本管控中，要树立目标和计划，这是P(Plan)计划的过程。比如我们要降低企业的制造成本中的产品设计成本，那就要跟产品研发和设计团队，制定设计成本降低的目标和计划。

在计划的阶段，需要说明的是该项降成本工作的目标、具体动作和措施、时间要求。比如研发设计降低的具体研发部门和人员、产品成本的下降的目标金额、采用是器件替代还是设计优化，老产品库存消耗时间、新产品生产和销售时间等。

DO执行:按照在计划中规定的动作和时间、部门和人员执行。

CHECK检查:这个检查，和很多管理中说的控制、跟进是类似的。就是在成本降低计划执行的过程中，不断的对比实际完成的情况和计划、目标的一致性。并在过程中，对执行的效果和差异，进行分析、评价、讨论。

比如，在研发设计降本的过程中，设定固定的检查时间点。视企业的设计周期而定，可以是每周、每月、每季度。

ACT处理:在这个步骤中，要对检查步骤中发现成本降低过程的差异和问题点进行处理。处理具体分两个方面，对于检查发现正确的动作，可以进行加强和固化；对于发现的问题点，可以根据原因对成本降低计划、目标进行修正和优化，从而进入到下一个PDCA的升级循环中。

如此周而复始，但企业在这个循环中，是在不断学习、验证、修正中不断迭代升级。这样不仅仅是降低了企业的某项成本，更重要的是形成了成本控制的组织和流程，能够确保企业不断优化成本，持续提升竞争能力。

上面介绍的就是企业在成本降低中需要坚持的基本原则和方法、步骤。

成本涉及到企业经营管理的方方面面，种类繁多，驱动原因复杂。

尤其是制造企业，往往还和财务的成本核算和计量方法交织在一起，让管理者对成本管理仿佛是雾里看花。

但无论成本的管控的表现和过程是什么，我们解决问题都需要，回到企业的基本目标。

回归基本面！

你对于乡镇卫生院的工作有哪些意见和建议

本人16年本科毕业，安徽南方某乡镇卫生院医生，工作三年了，个人建议凡是靠国家财政全额拨款吃大锅饭的乡镇卫生院全面取缔，为什么这么说，其一：因为现在这些卫生院的主要任务不是在临床，而是公共卫生，之所以还搞点临床，因为老百姓不答应。如我们医院，全年临床为医院创收不过十万，而公卫起码30多万，孰轻孰重一看便知，而为什么临床不挣钱，因为药品零差价（一分钱不赚），又没有设备，我们医院X线都没有，主要看些小病，大病推上面。其二：医疗设备差，工资待遇低，发展前途渺茫，如我们，每月2千+收入，加上年底绩效平均到每月不过4千，之所以卫生院还有医生，这些主力军是国家培养的定向医学生，不得不去的，稍微有能力的都走了。未来乡镇卫生院主要靠这些定向临时医学生支撑，几年后肯定走人。除外这些人，临床几乎招不到人，将来难以为继。

发动机内部有必要做养护吗

不知讲的内部养护是指的什么内容，发动机按要不仅要换机油，还要做清洗最好，把发动机内的汅物清出可以使发动机工作在最佳状态延长使用寿命，另外就是对冷却系的清洗也很重要，可使发动机工作温度适合工况良好，一点粗浅认识还望条件多指正

如何建立公司内部质量管理体系和内部管理制度不健全的建议的问题分享结束啦，以上的文章解决了您的问题吗？欢迎您下次再来哦！

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