各位老铁们好，相信很多人对医疗机构管理知识都不是特别的了解，因此呢，今天就来为大家分享下关于医疗机构管理知识以及机构管理的冷知识的问题知识，还望可以帮助大家，解决大家的一些困惑，下面一起来看看吧！
本文目录
医疗机构管理知识
1、医疗机构主要工作职责是承担着救死扶伤的责任。
2、因此医疗机构管理的出发点，要结合医疗特点，充分考虑为患者服好务为出发点。
3、抓管理必须靠制度。医疗管理的最好办法，是建立切实可行的医疗管理各项规彰制度，并严格落实执行。
机构管理思路和方法
1、选人不是选最完美的人最佳人选最好，而是选最合适的。
什么是最合适的，品行第一位，自我驱动性强，敬业第一专业第二，能够和机构共进退，在我们机构发展中肯定不是一帆风顺的，在这个时候反倒会筛选出一批人一起同机构成长。有的校长在招聘时高喊“我要招的是能讲故事的人”，有的校长在招聘时高喊“我要招能给我直接招生的人”，有的校长在招聘时高喊“我要招个美术老师”，结果你如果一往深了问，这样的人需要什么具象化技能，需要的人要在长远发展过程应该怎样，一问三不知，结果就是最后选择双方都说我再考虑考虑。
2、视人如人，要有关怀有情感，人总是感性占大部分的，你要考虑员工的背景、情绪、感受、诉求。
大部分办学创业者想的是怎么让员工多干活，做错了事情一言不合大发脾气教训一顿，现在不同以往传统时代，现在的九零蛋蛋后，你扯着嗓子喊一声或者拍一下桌子试试，当下接着辞职。在这儿并不是说你去“哄”员工，而是管理要张弛有度。尤其是刚开始办学的起步阶段，创始人管人更多是管缘分，感受是内在行为的指引。
3、饭要一口口吃，给员工的好处要持续渐进的，不是一次性给完，让员工有所期待，让员工生活在希望中。
尤其是对员工不是单纯金钱物质的奖励，像自我提升的培训，尤其是对新人来讲，千万不要辜负年轻人短暂不可重来的青春，要对他们的成长负责，让其做事情不是说告诉是什么，更要讲清为什么，怎么做，引发思考提升成长；对老员工家属关怀都是带给他们的另一份感动。（具体方法比如员工创造良好的业绩可以送去旅游研学，重大节日可以给家属送钱）
4、在学校发展的过程中，说服员工要诉诸利益，当然要免不了画大饼，但记得兑现你的承诺要给人家肉饼，不是嘴上说说而已。
主动给员工涨工资，设立目标；长期目标和短期目标相结合，建立正确的激励机制，提前想在员工前面，不要等到一个优秀的老师真正离开时再去挽留，建设优秀的团队要有长远的规划，想走的更远，必须要为机构前景负责，同时还要为员工个人发展提供蓝图。
5、保证信息透明化，可以设立匿名意见箱，而不是形式性的。
你可以在在后面加上提出意见后，你有没有更好的方法方案去解决，可以针对于这一条提出建设性意见并有可行性的解决方式给予奖励。我们常常会看到有很多机构或者企业都会设立意见簿，放在那八百年都没有一个字，又或者提出来了问题，而领导没有意识没有去解决，或者沟而不通，相对应的只是摆设而已。你要跳出自我视角，去客观审视机构的发展，解决问题，在这一点上不懂人心，不通人性就是很大的障碍。
组织机构管理有哪些内容
在组织机构中,每个部门和岗位,都是信息管理工作节点或环节,因而都具备信息管理工作所要求的基本要素.例如,信息需求、信息表达规范化、信息传递、信息处理、信息应用（）、信息储存、信息安全,等等.只是这些流程和规范,需要根据具体的工作对象和内容设计,统筹协调好与其他部门和环节的关系,达到系统化的运作
组织机构的主要形式有
直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式.它的特点是企业各级行政单位从上到下
实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责.厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作）,一切管理职能基本上都由行政主管自己执行.直线制组织结构的优点是：结构比较简单,责任分明,命令统一.缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务.这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的.因此,直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜.
职能制
职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构.如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作.这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令.因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导.
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象；另外,在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时,下级就无所适从,影响工作的正常进行,容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱.由于这种组织结构形式的明显的缺陷,现代企业一般都不采用职能制.
直线职能
直线－职能制,也叫生产区域制,或直线参谋制.它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的.我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式.这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作.直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任.而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导.
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用.其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理,这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低.为了克服这些缺点,可以设立各种综合委员会,或建立各种会议制度,以协调各方面的工作,起到沟通作用,帮助高层领导出谋划策.
事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度（层）集权下的分权管理体制.它适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式.事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制.也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代.还有的事业部则按区域来划分.
模拟分权制
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式.
许多大型企业,如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限,难以分解成几个独立的事业部.又由于企业的规模庞大,以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理,这时就出现了模拟分权组织结构形式.所谓模拟,就是要模拟事业部制的独立经营,单独核算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生产单位”.这些生产单位有自己的职能机构,享有尽可能大的自主权,负有“模拟性”的盈亏责任,目的是要调动他们的生产经营积极性,达到改善企业生产经营管理的目的.需要指出的是,各生产单位由于生产上的连续性,很难将它们截然分开,就以连续生产的石油化工为例,甲单位生产出来的产品直接就成为乙生产单位的原料,这当中无需停顿和中转.因此,它们之间的经济核算,只能依据企业内部的价格,而不是市场价格,也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场,这也是与事业部的差别所在.
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题.高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来.其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷.
矩阵制
在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构.
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式.它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动,保证任务的完成.
矩阵结构的优点是：机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来.因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策,由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感,使他们增加了责任感,激发了工作热情,促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象.
矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为会战而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响.
矩阵结构适用于一些重大攻关项目.企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务.特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等.
委员会
委员会是组织结构中的一种特殊类型,它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式.实际中的委员会常与上述组织结构相结合,可以起决策、咨询、合作和协调作用.
优点：①可以集思广益；②利于集体审议与判断；③防止权力过分集中；④利于沟通与协调；⑤能够代表集体利益,容易获得群众信任；⑥促进管理人员成长等.
缺点：①责任分散；②议而不决；③决策成本高；④少数人专制等.
多维立体
这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合.多用于多种产品,跨地区经营的组织.
优点：对于众多产品生产机构,按专业、按产品、按地区划分；管理结构清晰,便于组织和管理.
缺点：机构庞大,管理成本增加、信息沟通困难.
事业单位机构管理包括什么
事业单位机构管理包括：党务管理部门（如：组织部、武装部、宣传部、统战部等），行政管理部门（如教务处、科技处、财务处、保卫处、人事处、审计处、外事处、发展规划等），后勤保障服务部门，教学辅助部门（如实验室管理处、图书馆、信息中心），附属群团单位（如工会、团委）。
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