大家好，今天小编来为大家解答下属不按领导的意思去做事如何处理这个问题，不按规定办事的整改建议很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！
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三项制度改革存在问题及整改措施
三项制度改革是为进一步深化国有企业用工和收入分配制度改革，构建市场化用工和收入分配机制，实现企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，增强中央企业活力和竞争力。
深化国企三项制度改革是进一步健全企业内部管控机制，构建和谐劳动关系，增强企业自主创新能力和市场竞争力的一个关键因素，是企业良好发展的催化剂，是提高经济效益、劳动效率，团结公司员工，以实现公司与员工的“双赢”的重要举措。但是，目前国企三项制度改革仍然存在不少问题，接下来本文就来谈谈国企三项制度改革存在的问题及意见建议，希望能帮助大家。
一、国企三项制度改革存在的问题
1、考核评价未落实到位。
选人用人制度在逐步完善中，干部选拔、培养及任用也越来越科学，随着较多年轻干部的提拔，干部队伍结构和活力也已得到提升。但是，显著的问题依然存在，国有企业里“吃大锅饭”、“平均主义”等历史遗漏问题没有根除，领导者大多求稳，缺乏“创造性破坏”的精神，尚未建立健全以能力和绩效为导向的人员选拔任用机制，难以推行职业经理人制度，难以破除论资排辈的观念，难以解决行政级别意识，未真正实现面向市场拓展管理者的来源渠道，人员能上能下的动态管理未能落地。
2、劳动用工契约化管理仍显薄弱。
国有企业大多是从计划经济体制发展而来，往往宣贯要围绕人才队伍建设，已经形成了市场化、规范化的进人、用人自主权和市场化的选聘管理人员制度，实现了全员绩效考核，然而并未真正搭建起以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，没有有效的人员退出机制，引进岗位需求人才存在困难，造成人才断层与储备不足，人员结构性问题与结富余矛盾并存。
3、游离在市场化外的薪酬分配问题较为突出。
(1)薪酬管理制度的规范性与薪酬管理实践的随意性并存。国有企业对各单位的薪酬管理，主要分两种途径：一是管控各单位领导班子薪酬，二是对各单位工资总额进行控制。直接表现为对核心岗位(尤其是领导班子)的薪酬管理比较规范，对普通员工的薪酬管理不够规范。基本工资、补贴等收入管理比较规范，绩效工资、奖金等管理随意性比较大。
(2)收入分配激励机制缺失与约束控制机制缺失并存。一方面，没有建立起员工尤其是所属单位领导班子的收入分配激励机制，没有建立起将企业效益、部门效益和员工收入挂钩的机制，没有形成企业与员工休戚与共的利益共同体。另一方面，国有企业对所属单位的约束控制机制/预算管控/过程管控不到位。
(3)薪酬与岗位价值贡献结合不紧密，受“平均主义”、“不愿意得罪人”等思想的影响，未真正实现以绩效贡献为依据的薪酬管理制度，不能及时调整不合理收入分配差距，收入分配缺乏灵活性，未能实现薪酬能增能减。
二、深化国有企业三项制度改革的意见建议
1、推行对标机制化，完善企业管理的市场化。
三项制度改革必须与符合市场经济的要求接轨，三项制度改革不容易，尤其是市场经理人、混合所有制改革等的实施更是难上加难。“他山之石可以攻玉”，对风险的评估与防范，寻找标杆企业，加强学习就尤为重要。国有企业的人事制度可以尝试大胆学习借鉴外企、民企的先进做法，量才用人、能上能下、能进能出。探索职工薪酬待遇要与个人所作贡献挂钩，与企业劳动生产率和生产经营绩效挂钩。如果不把配套工作做扎实，即便形式上做到了市场选拔，实际仍然是非市场化运作。
2、以考核分配制度改革为抓手，发挥薪酬分配的杠杆作用。
未来一段时间，经济效益和劳动生产率将成为决定国有企业工资的两个重要因素。今后，国企不能再依靠劳动力扩张的增长模式，而应通过激发活力，提高全要素生产率，进一步提升发展质量。对收入分配的优化是十分必要和迫切的，基本分配制度应更加注重提高科学性、针对性，应坚持按劳分配为主，以劳动生产率提升为重点，充分发挥杠杆作用，撬动国有企业不断提升劳动要素的产出效率，不断激发员工的积极性和创造性，不断促进生产要素的合理流动与优化配置，从而突出国有企业职工的主体地位。
3、关注人事费用率和人工成本，投入产出效率。
国有企业在管理体制、运行机制和布局结构等方面还有许多不完善的地方，其中就包括人员的结构布局存在一些亟待解决的突出矛盾和问题。在考虑人员增减的总量外，还需重点考虑人员结构的布局，即对管理人员、技术人员、生产人员、服务人员等各类人员的结构进行优化匹配。若企业管理人员冗繁且收入较高，而为企业创造价值的生产人员的占比较少且收入较低，直接反映为企业的人事费用率偏高、人工成本投入产出效率偏低。
在这种情况下，对企业与市场、企业与员工之间的关系需要不断重新认识和重新界定，国有企业持续推进企业内部经营机制改革就非常必要，在根据企业经营状况、业务发展需要、市场环境变化等因素中，不断调整和优化三项制度，切实增强企业市场竞争力。
针对车间质量管理方面，有什么好的建议和整改措施
1、节省原材料，减少边角料
2、从增加工装考虑，减少人员，降低用工成本
3、从节能上考虑，比如用水用电的节约，还有认真贯彻人走灯灭，杜绝跑冒滴漏
4、提高质量，减少质量损失
5、……
说到底主要还是要精细化管理，从一点一滴做起，眼里要看的到事情，要做到打破固有的思维，不要固步自封。这些事情是你在做，只有你才最了解哪里有改善的空间，切不可还没做就害怕坎坷。还有不管贯彻时遇到多大的阻力，只要是对的都要坚持。当然不要过于强硬，要懂得迂回，最好是大家都能从心里认同，这样出的成绩才显著。
如何解决跨部门成员互不配合的情况
这个问题真的是问到痛处了，作为奋斗在第一线的外事部门，受制于财务、人事、质量、后勤、开发等多个部门的掣肘，美其名曰办公室最重要的是做好后勤保障，为每一个外事人员解决后顾之忧，但实际上他们只是服务于大BOSS，二BOSS和各个BOSS，身为一线部门的管理人员，深受其累；
后勤人员要体现自身的价值，会创造性的开展工作，得到大BOSS的肯定后，迅速发布到所有一线部门执行，一线部门组织人力物力，做好了体现的是后勤人员的业绩，做不好，一线管理能力不行，这种办公室左右所有外事部门的气氛扩展开，财务，人事，质量，设备等等部门均采用这个套路，一线我有再多人都不够用。
而反过来，一线部门发起的配合流程，经过层层审批到后勤人员手上，又要提一堆要求，要满足所有的管理规定，要讲究实效性，要碰到不靠谱关系又硬的主，这事就甭想做了。
现阶段和所有后勤部门的配合工作，都落到纸面上，发起流程确定时间，工作上的事情不讲情面，该是你负责就给我负责清楚，解决不了的一起找上级落实，推诿打太极的，我会找响应的部门领导落实，工作归工作，交情归交情，发过的火马上就忘了，没办法，都是被逼的。
谁都想等别人把茶递到嘴边，还给吹冷了，但不现实。
你强他就弱，你弱，他就得寸进尺。
下属不按领导的意思去做事如何处理
不服成不按领导的意思办事，就下场可悲，于其在上层好不容易上去了怎么会不按领导的意思办事。你看领导在上面讲话。下面全部认真做笔记。领导就喜欢这样的场景。我就顺杆爬上去，你说好不好。处国总统讲话。还有人喊口号反对。那就是不按领导意思。
好了，关于下属不按领导的意思去做事如何处理和不按规定办事的整改建议的问题到这里结束啦，希望可以解决您的问题哈！